对于内心骄傲的老罗来说，锤子科技创立四年来发布的三款产品，销量都没能达到预期，是一件难以接受但必须面对的事情。

对于具有“攻击性人格”的老罗来说，面对近期一系列的负面新闻，他愿意坐下来，一问一答地老实回答和解释，同样是一件不容易做到的事情。

7月12日，望京绿地中心锤子科技办公室，罗永浩接受了《财经》记者专访。他对以下问题第一次作出了详细的回应，以下是专访环节的全部文字实录：

问：媒体报道称最近锤子包括CTO、CFO、COO在内的20多名高管离职，这是否属实？

老罗：锤子是一家900人不到的中小型创业公司，公司真正意义上的高管可能10个都不到，怎么可能有20多个高管离职？

今年上半年我们的离职率大概是百分之十几，和以往差不多。总人数一直在增加，上半年新增员工数在一百人左右，同时，很多重要岗位上的合伙人级别的高管也都陆续快到齐了。

CTO钱晨确实是离职了，除他之外，没有其他高管离职。我们根本没有CFO，我们COO和财务副总裁是在职的。

问：钱晨离职是什么原因？

老罗：Jeff是一个喜欢有品质的生活，喜欢工作和生活比较好的分开的人，但因为参与了一个创业公司，过去这三年他是非常非常辛苦和劳累的，他经历过我们研发人员最少的时期，他来的时候硬件团队是从零建起的。

他也是50多岁的人了，从体能上也不可能一直无休止地拼下去。他奋斗了三年，这过程中我们也一直在扩大硬件研发团队的规模。随着这方面人员的不断加入，钱晨能早一点退下来，是他自己的意愿，也是我们共同的协商结果。

对于任何一家公司来说，企业要壮大都要有新鲜的血液注入，对一个创业公司更是如此。新来的研发负责人吴德周大概40岁，战斗力非常旺盛，他是那种天生激素分泌水平异于常人的人，他的正常状态是别人的微亢奋状态。他原来在华为时就被称为铁人，领导力和号召力都很强。

问：现阶段的锤子到底需要一个怎样的CTO？

老罗：严格地讲，吴德周不是CTO，是产品线和硬件研发副总裁。钱晨在锤子时主要管研发，而吴德周在华为做的是产品线负责人，产品定义、软硬件研发、市场和销售策略等都要参与。

钱晨过去三年教了我很多东西，没有他公司走不到今天。吴德周来了之后，他可以打通锤子很多业务板块，使我在很多方面可以少操心，专注在我必须做和擅长做的那部分工作上。我们近期还来了很多牛人，比如我的老朋友、新浪微博的前副总经理苗颖，她现在是锤子BD副总裁。还有几个暂时不方便说的，回头合适的时候会公布。

外界看锤子好像内忧外患，但其实现在是锤子史上最好的时期。从去年下半年起，我们一直在扩充人手，我每周都会去深圳和上海挖人，我们戏称为“挖谈”，周末每天“挖谈”十几个小时。到今年年底，我们所有关键岗位上都会有一个重量级合伙人，核心管理团队会逼近一个牛X企业应有的合理配置。如果没有意外，我们明年一定会做出一两个爆款的优秀产品。

那时候我自己也会进入一个比较健康的工作状态，创业四年多我几乎每周工作7天，每天只睡很短时间。我说的健康工作状态，是指我希望每天工作不超过12小时，周日我能歇完整的一天，有更多时间陪陪家人。

问：对你来说，亲手开掉一个人难吗？

老罗：非常困难。我不常表扬人，因为我要求高，但后来我发现，开除一个人比表扬一个人要难太多了。我在日常工作里有时候也会对员工发火、摔东西。但你要把他叫到一个屋里来，告诉他说，你不行，你走吧。这个话很难开口。

为了一个伤害更小的结果，我会花很大精力在家去准备，想我怎么去跟这名同事措词和沟通，使得离职这件事被处理得积极正面，同时又很诚实，不是一个为了积极而积极的虚伪心灵鸡汤，这过程其实不比做手机轻松。

问：你觉得你的员工了解你吗？他们对你想要什么真的清楚吗？

老罗：我一直以来有一个问题，一个很严重的问题。作为企业领导人，应该给全体员工开大会、打鸡血。但我在内部一年都搞不了一次全体员工会议，上去讲的时候还结结巴巴。

原因是我有一些心理阴影。我总觉得做老板的在台上无论讲得多高尚、多漂亮，别人都会觉得你本质上还是想骗人少拿钱、多干活的。另外，我有些社交恐惧，我骨子里是很腼腆的人，虽然看起来不象。由于工作需要，我被迫要面对公众演讲，这对我的压力是特别巨大的。所以在公司里，我下意识的想法是，你们是自己人，我为什么还要这么难为自己去给你们做演讲？

但一周前我鼓足勇气搞了一次全体的会，我想说那是我的工作，我必须克服。

问：天生骄傲的锤子，已经到了需要靠开大会打鸡血的阶段了？

老罗：当然，所有的企业都需要定期不定期地打气，就像战士上场前需要提气一样。我们四年走下来，没有大成。一共做了三个产品，最多一个卖了不到100万部。对于公司很多老员工来说，他们不可避免地进入了疲劳期。所以我必须开一个会，给老人提气，同时给新人解释公司的方向和目标。上周的大会开完，效果出乎意料得好。

我以后会试着至少一个季度我要给全体同事写一封信，把我想的事情，管理层在想的事情，短期的目标和长远的目标等等都告诉他们，免得他们彷徨和困惑。

问：从什么时候感觉到员工的疲劳期的？

老罗：半年多以前。那些从锤子创立起就跟着我的前100来人，每天做重复了四年的工作，单靠自我驱动，有时候真的会提不起气来。

过去三年多我们非常辛苦，软件团队直到去年年底还不到200人。有一次我和其他手机厂商老板聊天，才发现他们不管产品做得多粗糙、多糟糕，他们都是500—800人的编制。

当时我特别吃惊，我天天在公司骂他们效率低，但那天我回到办公室看到那些还在加班的孩子，我觉得他们特别可怜。我那天特别难受。

问：你觉得这几年自己管理上有什么进步？

老罗：有啊，就是少管嘛。我不是管理型的人才，其实很多事情不应该管的。以前我对一个部门主管的工作不满意，我通常采用更多去问细节，更多去干涉他，实在不行的时候会忍不住批评、责骂，但效果非常糟糕，同时把自己和对方都弄得身心疲惫。

现在我在管理上遇到的问题越来越少，严格说不是因为我能力增加，而是我处理事情的方法变了——我改变了原来参与具体业务的方式，通过找相应领域的牛人的方式来解决。

问：但看起来问题并没有真正被解决。

老罗：从管理的角度，我是很糟糕的，但解决问题不应该总是强迫自己学自己不擅长的东西。如果我找来的这些合伙人级别的管理者，能够做好这些，问题就解决了。而且除了帮我解决我知道的问题，他们还常常能指出我自己过去甚至不知道的那些问题。

问：看起来你总是在别人的提醒和批评下，才意识到一些企业的问题。

老罗：这很正常，因为我完全没有在企业里待过，我的盲区比别的创业者要多得多。

问：回头来看从锤子走的那些人，他们的离开有没有共同的原因？

老罗：各种情况都有。有的人是因为自己和家庭方面的原因，有的人是觉得没希望了，有的人是企业发展过程中能力掉队后自暴自弃了，还有的人只是觉得太累了。

但当企业有人事变动时，即便是好的变动，好到甚至要在内部反复强调以提升士气，我们有时候也不愿意对外讲。因为无论你如何小心翼翼和拿捏分寸，讲这类事情还是可能会对一些离开的人造成伤害。而当你选择不讲的时候，外面又会觉得你试图在掩饰什么。虽然很难接受，但做企业时你要被迫认清这个世界就是这样运作的。

问：你是哭了吗？

老罗：我只是眼睛有点痒，不是哭了。

锤子做了三款产品，三款都不够成功，根源是什么？

问：T1、坚果、T2，这三款产品的销量情况如何？

老罗：T1上市一年，到2015年8月时的销量是255626台，坚果不到100万台。三款产品的整体销量都没有达到预期。

问：为什么销量不及预期？

老罗：如果T2在去年5月份上的话，是非常有竞争力的。但最终T2上市比预计迟了近半年，所以当时我们只下了第一批料，就没有再增加。去年12月底，T2上市时，已经是市面上唯一一个没有指纹的旗舰机。T2上市前这个项目在内部甚至被讨论过是不是要取消掉，但你不能让T1的忠实用户等了500多天之后，告诉他们没了。

问：为什么上市延迟了半年？

老罗：最主要的原因还是——研发还是太缺人了。我们硬件工程师之前只有一支团队。当我们2014年5月发布完T1，按计划这支团队就该回到办公室去做T2。但T1出了问题，所以大多数骨干又跑去救火了。最后T1量产问题用了4个多月才解决，这也意味着我们的T2直接晚了4个月。

再加上T2还挑战了一些非常困难的比如全金属无断点的技术，同期我们的ODM项目坚果又出了很多问题，我们又派本就人手不足的硬件团队去救火。一个人手严重不足的团队，所有项目不得不串行而不是并行的时候，任何一个时间点上的延误，都会导致后续的产品顺延。所以导致最终外界看到的是——我们做了三个产品，三个产品每个都晚了半年。

问：有什么办法来保证T3不再重蹈覆辙？

老罗：最近大半年，我们的研发人员已经扩充了很多，我们已经差不多可以并行两个产品的研发了。明年，我们甚至可以三个产品并行研发了。

问：T3发布时间是否也推迟了？

老罗：T3差不多是按原来的计划发。具体时间点我不能讲。

问：做了这么多的努力，如果T3再出事怎么办？

老罗：有老同事也问过我，我们连着三款没成，如果第四款再出事怎么办？我说很简单啊，埋头做好第五款。我的投资者有时候会说，他们想象不了老罗精神垮了是什么样子。我也想象不了我精神垮了是什么样子，我觉得从心理承受能力上，我这个人是不可能垮的。

问：你觉得现在锤子最急需解决的问题是什么？

老罗：过去问题比较大的研发和生产，其实已经补得七七八八了。但七七八八要做到九九十十，还是丝毫不能松懈。

问：T1量产时碰到供应链难题，去年年初你就说供应链问题已经解决的七七八八了，但为什么T2还会继续遇到供应链问题？

老罗：供应链问题永远都会遇到，即使是大企业，也没法完全保证不出问题。但我们规模小，所以一个项目经常只有一家代工厂，如果它因为某种原因做到一半倒闭了，对我们的影响是百分之百。如果是一家大企业，某一个代工厂倒闭，对它的影响也许只有百分之十五、二十。

问：未来会考虑备选多个代工厂吗？

老罗：前提是你有规模，你在没有规模之前，你能选的肯定还是一、两家代工厂。

问：所以你认为这个问题是你所不能控制的。

老罗：不是，所有的大企业不都是从小企业做起的吗？迟早还是能控制的。

问：锤子总是遇到各种各有没有预料到的风险，你觉得是运气问题，还是其他原因？

老罗：深圳每年都有很多手机公司倒闭，他们甚至还没走进公众视线就倒闭了。我们的运气已经很好了。

过去几年发展不顺，人手和资金严重不足是比较核心的原因。我们一直都知道锤子哪些地方是缺人的，或者在某个领域只有一个能凑合用的人，没有技术大牛。在早期，我们连专业的生产管理团队都没有，以为研发完了签个生产合同扔给代工厂就可以了，开发坚果的时候才建起来。创业就是这样，严重缺人缺资源的时候也只能硬着头皮往前走，过程自然异常凶险。

每次出事，我们也会深刻反省哪些是我们确实做错了，哪些是因为资源和条件的局限导致不可避免。下一轮我们会把这些错误调整，但下一轮可能人和钱仍然是不够的，所以不可能每个问题都搞定。另外，我们学着去避免犯大错的过程中，又犯了无数的小错。所以你在任何阶段回顾前面，都会发现有相当大的比例是自己做错了。

问：锤子的两大问题，人的问题你说已经解决了，资金问题呢？

老罗：这一轮融资快结束了，很顺利。就算万一有什么问题，锤子科技也是被收购而不是倒闭。对于我们这些一定要把产品和品牌做好的人来说，其实锤子科技被收购也没什么。乔布斯回到苹果后，到死也没拿到多少苹果公司的股份，但不影响他做伟大的产品。

问：锤子最近是否把部分股权质押给了阿里巴巴？

老罗：这个我们在保密期，什么也不能讲。

问：你觉得市场还会留给锤子多少耐心？

老罗：反正我每一轮都融到钱了，投资人肯定不是因为我口才好就给我们投资。

至于消费者，我每一次保持一段沉默后开发布会都会依然万众瞩目，全网刷屏讨论，问题是如果每一次都端出一个已经晚了半年的产品怎么竞争呢？我不担心所谓市场的耐心，我们是一家自带聚光灯效应的公司，只要踏踏实实地推出几款过硬的产品，在千人一面的中国手机界，一定会大放异彩。

问：手机是一个资本密集型行业，你觉得现在锤子还有机会能进国产手机销量的前五吗？

老罗：当然，要不然我们做它干什么？

问：怎样才能做到？

老罗：越是红海竞争的时候，差异化就越重要。我们是一家天生差异化的公司，只是作为创业公司，有些方面底子薄弱。今天手机进入了同质化非常严重的时期。手机巨头们拼的不是产品的差异化，而是少犯错误和小心翼翼地巩固每家原有的那一点优势，我不觉得这些大公司有能力做出高度差异化并且更好的产品。

问：锤子要靠什么差异化？设计吗？

老罗：我们一直努力补足的，其实是那些不需要差异化的地方，比如如何把我们的功耗、散热做得更好，如何在厚度和重量不增加的情况下，电池容量比原来更大……这些方面锤子科技需要向技术最好的那些厂商看齐。

而我们固有优势的工业设计、软件交互系统、UI界面等等，本来就都是高度差异化的。同时我们讲的品牌故事，理念和追求，以及市场宣传和调性这些东西也是高度差异化的，它们几乎和产品本身一样重要。

问：你在T1的时候提出了很多“任性”的设计要求，你认为做企业首先应该为创始人的道德或设计洁癖负责，还是应该为股东利益负责？

老罗：如果能力足够，产品和理想方面的追求，和股东利益可以完全不冲突，甚至可以使股东利益最大化。

创业走到中途，很多创业者会为他们的理想主义和价值观感到一些困惑：好像随便放弃一点原则都能换来巨大的现实利益。有一次我和优酷副总裁魏明聊起这个，他说，理想主义和价值观带给企业的利弊其实是分三个阶段的：

在创业初期，拥有理想主义和价值观的企业，会因为拥有这些而占尽便宜，因为它更容易感召别人在充满风险的情况下和你一起打拼；当企业走入中等规模时，变成了更纯粹、更正规的商业机构，这时候稍稍流氓一点，收入也许就会翻倍，稍稍坚持一点，收入也许就会降很多，这个时期你甚至可以认为理想主义和价值观是不利于企业发展的；但再往后走，如果最终要做成一个伟大的企业，没有理想主义和价值观的支撑，一个在过程中已经发了财的团队是很难走到那一步的。我非常认同他的这个分析。

吉姆·柯林斯在《基业常青》这本书里，调研、分析了一百多家大型企业之后，得出的结论是——那些被正确的价值观和理念所驱使的企业，整体上(虽然有个体差异)要比那些完全是被利益驱使的企业赚的钱更多。

所以这个世界虽然常常让人感到失望，比如一个邪恶的巨头越做越大，但也有一些硬硬的、站得住脚的东西一直在支撑我们，并且令人感到欣慰的是，它们并不是低智商和无理性的心灵鸡汤。

问：你怎么看最近一位锤粉起诉锤子科技虚假宣传这件事？

老罗：他们老拿我当年起诉西门子来类比今天的这件事情，这太可笑了。事实上我从没要求西门子给我任何赔偿，我只是要它承认问题并道歉。

现在起诉我们的这个人，他14年买了一个T1，用了足足一年后说因为我们在13年ROM发布会和14年5月的手机发布会上讲了一些话和他最终看到的不一样，于是要我们赔偿他九千多块钱，并承认这是商业欺诈。我在发布会上确实把“预装的第三方应用可卸载”说成了“预装的应用可卸载”，我承认我说的有问题并愿意为此道歉，但你因此讹诈我们，我们是不会接受的。

也有人指责我们不体面，因为我们的律师在庭上跟对方说，我们可以给你一点钱和解，但你不能对外讲。我当时的反应也是立刻去责问律师为什么要这么做？律师觉得我很业余很好笑，他说从公司运营的角度来讲，没必要跟涉嫌讹诈的极个别消费者争输赢，因为需要时间成本和金钱成本。从法务的合理性上来说，如果我们赔了一笔不该赔的钱，而且额度足够大，并且不要求对方保密，事实上等于我们对外提供了一个“如何敲诈锤子科技指南”。所以只赔一点钱并要求对方保密，也是最合理的处理方式。

问：你做锤子这些年，你觉得粉丝更爱你了？还是离你更远了？

老罗：我觉得我感情上亏欠他们。过去当我作为一个个体存在的时候，我基本上是百无禁忌和无坚不摧的，我擅长争辩，同时三观正，所以过去支持我的人，多年以来，主要的感觉是理直气壮的畅快、爽。

我做企业这些年，走得很艰苦，而且为了对机构负责任，言行有了很多顾忌。所以支持我的人常常体会到的是同情和难过，这让我格外过意不去。我希望在我所从事的新事业上，三观依然端正的同时，可以不断取得胜利，让支持我们的人继续感到畅快，但很惭愧这些我还没有做到。

问：你的粉丝说，“如果锤子科技倒闭了，罗永浩没有了这些负担，可能会重新变成曾经的那个老罗，那才是我们喜欢的那个人。”

老罗：这种幼稚的想法我很理解，但完全不在乎，我会希望他们好，希望他们开心，但我不会因为他们的某些意愿去改变我要做的事业。

在处理很多问题时，为什么比多数企业家要困难？

问：你去年秋天大病了一场，是什么原因？

老罗：就是累的，没有特别的原因。当时我在电脑桌边上打了个盹，然后有点感冒，我没怎么在乎，但那个时期已经积劳一段时间了，所以转天一躺下就爬不起来了，最后在床上躺了10来天。这件事给了我很大收获，那之后我开始把百分之五十的精力用于找人而不是做具体业务了。

问：如果锤子有一天倒闭了，最大的原因可能是什么？

老罗：那肯定是因为我，毫无疑问。

问：创办锤子这几年，你觉得自己最大的改变是什么？

老罗：我有时候会觉得做企业对一个人的成长来讲，是一个难以想象的被迫产生大量收获的过程。如果不做企业，我就不会学着去考虑全局，不会去考虑别人的感受，我也不需要平衡好事实、公平、情感这些复杂关系。如果你不运作企业，你永远不会在这些方面投入这么大的精力去了解人性和这个世界，不会把自己熬的脑子都快烧掉，去想怎样才能把一件事处理得更好。

从基因上，我是攻击型人格、好斗。做企业后，我被迫去想哪个是更成熟、更有智慧、更有利于团队大多数人的利益的想法，而不是怎么做最痛快。但同时我又不想因此就和稀泥、抹掉我一直坚持的原则。因此在处理很多问题时，我比多数没有这类思想包袱的企业家都要困难得多。

问：你经常反省自己吗？

老罗：我高二就辍学了，但我一直读书并以知识分子自居，对我来讲，思考和学习的过程中，自我反省是很重要的一块，我一直有这个习惯。

问：这么累和困难为什么还要继续做下去？

老罗：如果我按照现在的劲头拼下去的话，我认为自己是有机会参与一次计算平台的革命的。那可能还要十年、八年。但你要在那之前做好人才、技术、专利等方面的储备，这样当平台革命到来时，我们才有机会在那个时代扮演重要角色。这会让我觉得这么拼命是没有浪费的，只有这种强烈的使命感才能支撑我继续做，对物质的欲望起不到这种作用。

其实我对物质的需求挺低的，对金钱、豪车、豪宅都没兴趣。我手头比以前稍微宽裕了一点以后，和家人换了一个郊区大一点的房子，是个别墅，但还是租的。以前我老婆最喜欢的车是路虎，到了上上轮融资结束时，投资人建议我卖一点老股改善家人生活。我就领着我老婆去4S店看最贵的路虎，她当时试驾完很高兴，但想了想，又说不要了。她说有些物质欲望是因为你买不起，所以很向往，等到能买的时候，突然觉得开一辆一两百万的车上街这事很怪异，在人群里显得不是特别正常。这个不正常对她来讲，谈不上有多坏，但肯定不是她享受的状态。

问：这车后来买了吗？

老罗：没买，她说不要了。