不得不承认，分析联想的时候，很少有人可以跳出联想的光环以及我们对成功企业的惯性认知。我也不例外。

很多人不太愿意否定“中国特色市场经济”里耳熟能详的标杆，这些成功或许已经成为了国人自我认知的一部分。我也不例外。

我写本文的时候，也陷入了空前的思维悖论：一方面从商业数据上看到了联想的巨大风险，并且从研究中发现其商业战略的全面落后；另一方面，逻辑上分析，目前联想业绩下滑的背后隐藏着更大的战略性缺失，反而此刻应该理性看待目前的挫折。

最新财报清晰显示出联想的业务下滑：联想集团2015/2016年度营收为449.12亿美元，同比下滑3%；年度净亏损1.28亿美元，去年同期净利润为8.29亿美元。数据上看，营收下滑并不剧烈，但是从第三方的业务数据看，联想的手机正在被消费者抛弃，而笔记本电脑业务陷入老化，这可能需要一个定性的判断。

第三方研究机构赛诺最新数据显示，2016年2月，中国线下手机市场销量为3357万台，环比下滑3.4%。行业整体下滑，vivo、OPPO和金立却呈现逆势增长，其中OPPO销量达455.4万台，环比增长52.4万台；vivo销量为444万台，增长61万台；金立销量167万台，增长16万台。

对此官方理由是：中国地区因渠道和业务策略调整，北美地区因收购MOTO之后产品的切换，联想低估了整合MOTO移动业务的困难，导致两地区出现下滑，影响到联想手机整体销量。但从另外两个角度看：其一，联想作为明星企业，其中国业绩中国家支持和补贴占据不小的份额(此论断目前并无具体数据支撑)，经济下行中这个支持不会减少，那么下滑的部分就是纯市场化竞争的结果；其二，同期在消费电子市场上，乐视、小米、华为、Vivo、Oppo等公司都在强势崛起，从这个角度看，这是一场败仗，而不是利润减少的定量问题。

也就是说，这个业绩可能现有战略不可逆转的趋势节点，不能仅仅归咎于收购摩托罗拉的整合问题，已经可以判断这个收购是一个Bad Cost(坏的支出)。

杨元庆发表“罪己诏”，放弃奖金，但并未发表面向未来的全新战略，这让投资者多了另一份担忧：联想的战略思想是否脱离了全新的商业时代？如是，联想被趋势淘汰的速度将和戴尔、惠普、IBM等公司的衰落一样，更快且不可逆转的发生。我更担心联想穷尽“中国特色国际化创新”所有利好之后出现的战略性溃败。

本文无意批评联想，甚至我希望能为这家标杆企业呈现更多建设性的思考。

联想几乎失去了所有战略制高点

讨论联想战略制高点的问题，容易理解的角度是历史基因。

很多分析文章也把联想的“贸工技”和华为的“技工贸”做了对比，其实这个分析是有失公允的。一方面消费电子行业的产业链已经拥有世界范围内的明确分工，“贸工技”还是“技工贸”已经是一个伪问题；另一方面是两者根本不是一个行业的公司，华为作为通讯巨头的对标公司是曾经的阿尔卡特朗讯、爱立信、思科等，而联想对标的是戴尔和惠普这样的消费电子巨头，本质上两者是无法对比的。

但为什么读者愿意寻找两者之间的可比性？其实道理也不复杂，就是在普通人的认知里，首先两者都是优秀的成功公司代表，彼此作为参照物比较恰当；其次就是觉得华为做大了，联想踏步不前，所以肯定是“华为对了，联想错了”。应该说第二种思维方式的旁观者不在少数。

我从商业战略的角度并不是很认可这种对比的思维方式，原因很简单，影响一个企业的要素是非常系统和复杂的，包括不同行业的国内外的大环境，以及产业链的小环境，都是难以对比和比较的。

总体来看，联想做了一个好学生应该做的一切，但是时代变了，不，是时代被颠覆了，好学生成了最大的战略包袱。战略问题才是让联想陷入瓶颈的根本性问题，而对于联想这样行业内全球领先公司，战略制高点的失去就是战略的失败，优秀公司核心挑战是引领而非维持。

下文将用“三个制高点”战略诊断思维解构联想战略，总体包括以下三点结论：一是，联想的价值属性不清晰，没有清晰看到价值沉淀的机制，或者说现有产品和渠道运营的价值属性已经被时代淘汰；二是，联想正在失去商业权力制高点，既没有“生态主导权”也没有“需求定义权”，这是走向平庸的根本原因；三是，联想战略中的能量吸附机制走向瓶颈，实质上受到了能量剥削。

图1：“三个制高点”战略诊断之“商业价值制高点”

先说第一点，如图1所示，从商业属性角度看联想的制高点。一般企业沉淀的高价值资产包括“智能”、“社群”、“生态”、“品牌”和“知识”，从结果上判断这几点沉淀的方式就是一个公司最真实的“战略属性”定位，这个模型非常客观地分析了企业战略属性的工具。如图中所述，智能资产沉淀创造“智能驱动公司”，社群资产沉淀创造“用户驱动公司”，生态资产沉淀创造“战略驱动公司”；品牌资产沉淀创造“产品驱动公司”；知识产权沉淀创造“知识驱动公司”。对于联想而言，模型中“用户驱动”、“产品驱动”和“知识驱动”是比较容易理解的。

用户资产：在最新的商业战略创新中，用户往往通过新媒体、APP和粉丝运营等方式和载体，沉淀于技术平台或者社群平台，这也是小米等擅长社群营销公司的重要竞争力。而乐视更倾向于通过跨生态平台的会员制来沉淀社群资产，在这方面应该说联想做的几乎是空白，我们没有看到这种符合最新商业战略的会员制、社群生态或者应用入口的战略体现联想在用户运营方面的创新思维。

产品资产：产品驱动在消费电子行业主要体现在技术支撑和整体服务设计两个方面，从外部观察，联想在技术上的战略主要是跟随式的，并未见原创的颠覆式的思维和应用，那么之前把时尚化年轻化作为了服务战略的一个重点，但是目前这些都是基于产品形态的思考，未见基于生态战略或者用户运营战略的思考。可以看出，联想对自身战略的定位更认可“品牌价值”，但是脱离产品驱动这个制高点，品牌价值的沉淀是无从谈起的。在“三个制高点”战略诊断模型里，品牌也不算是一个资产要素(品牌是工业时代思维的产物，现代人因为品牌消费概率明显下降，因为“连接式营销”的场景在提高)。

知识资产：而知识驱动既包括沉淀技术知识产权，也包括沉淀内容知识产权，这方面乐视和小米，甚至暴风科技做的都是很有进攻性的，这两者都会让公司的战略生态系统拥有更强更长期的吸引力。相信联想的技术知识产权同样具有全球化的布局，但是并未见突破式创新，也未见内容布局的进攻性。

可见从“社群资产”、“产品资产”和“知识资产”三个角度，联想的属性都在弱化，甚至可以说失去了这三个战略的制高点。

而从“生态资产”的角度，联想并没有生态战略的思维，依然延续了IBM传统的产业链思维方式，所以联想是缺少生态思想的公司，生态资产也无从谈起。“智能资产”是所有资产形态中联想最欠缺的，在人机智能时代的AI驱动商业驱使下，联想在智能领域已经全面落后，这一点在后面会详细分析。

图2：“三个制高点”战略诊断之“商业权力制高点”

再说第二点，从图2我们再来看看联想的“商业权力”制高点情况。一般来说，一个企业在大商业生态中主要通过两个核心定义自身的商业权力，第一个就是“生态主导权”，这个比较容易理解；第二个是“需求定义权”，相对抽象一点，可以对比乔布斯发明iphone的过程，乔布斯对需求的独特理解和定义，并且深入影响了消费行为，这个能力就是“需求定义权”。后者是一切伟大公司的基础，前者成就一流企业，这是“商业权力制高点”要表达的核心内涵。

用这个模型我们反观联想，不禁让我们产生了几个疑问：联想的人才战略具备行业的主导能力吗？联想的技术储备哪些可以领先竞争？联想的客户吸附能力是否在增强？

客观地说，联想在几乎所有的商业权力的维度上，都在退化，这是一个优秀公司走向平庸的显著特点，这并非是失败式的坍塌，而是引领能力的消失。理论上，引领作用被替代就是公司走向衰落的开始，竞争者可能顺势切入，比如华为在手机和笔记本行业的强势崛起，都可能成为联想真正的威胁。

而“商业权力制高点”的核心逻辑是“连接”问题，连接谁决定了你的价值如何，从旁观者的角度看，鲜见联想和facebook、google、腾讯、阿里巴巴、滴滴等互联网领先公司有战略性合作，联想的合作伙伴应该更多是传统行业的幕后“贵族”。这或许也是联想商业战略退化的重要原因。

图3：“三个制高点”战略诊断之“商业潜力制高点”

第三点是从商业潜力的角度分析制高点，如图3。从“商业潜力制高点”的角度看联想战略层面的赋能关系，在聚集能量和交换价值方面，目前看来，不仅吸纳能力下降，反而成为了一个能量净输出的企业。

以上几点都是片面的几个角度的粗浅认识，不过透露的现象就是，联想的人才、资源、理想主义、趋势判断四个重要的赋能角度，目前都是一种净输出的状态，公司从一个聚集能量的主体，变成了一个“唐僧肉”的五好先生，不得不说这是一个潜在的风险点。

以上对于商业制高点的分析，读起来应该非常抽象，这些模型化的分析有利于我们抛弃“杨元庆是否减薪”、“柳传志是否出山”这样的感性争论。

概括起来：消费电子行业表象是产品和技术的竞争，这是核心竞争力的直接体现，更深刻的是背后的智能和服务的竞争，这是最重大的趋势。而如果联想从属性上失去价值沉淀能力，从连接上无法对接最新的生产力，从赋能角度能量净输出，即使我们现在还不能认定联想在衰落，但趋势的延续只是时间问题。

联想国际化确立了官僚化基因

客观来说，联想和CEO杨元庆在我们心中一直是有进取心的。无论收购IBM笔记本还是收购Motorola手机，都是在努力进步。

杨元庆作为联想的第一代创业者，正如他所言，“一直深爱着联想”，这一点没有人怀疑。还记得在十年前，受柳传志高度认可的他被扶上马，带一程，一路力挺，杨也从点滴的努力中获得了中国商业独特的历史性地位，甚至从某种程度掩盖了另一位联想领导者的光芒(2B业务)。

早上，他站在门前，和每一个走进办公楼的同事握手，无论级别高地，都会谦和地说：“你好，我是元庆！”那是一个清新的创业时代。

同样，柳传志把旗帜传给杨元庆的时候，那是一个产品战略向品牌战略转换的时代，互联网的痕迹还不明显，谈不上“生态智能”这样的全新概念。但现在的时代完全变了，泛互联网化推动企业必须建立广泛的连接战略，智能化要求企业必须用生态战略审视战略定位，如图4。

图4：第四次商业战略革命

传统的产品思维过于单薄，传统的品牌战略基本上已经被最新的营销方式淘汰，传统的渠道也不在中关村而几乎完全互联网化。在这个时代，本质上需要联想根植于中国市场实践，用更加本土化的战略创新来参与全球最惨烈的竞争，或者说是全球最具创新能力战场的角逐。

但联想的战略不但没有强化本地化和互联网化，反而历史性地将战略中心迁移到美国为主的海外市场，这让联想历史性地远离成为创新型互联网公司的机会，反而成为了一家看起来高大上的拥有戴尔、惠普失败基因的国际化官僚公司。

这个战略的判断带来三个结果：一是，联想的组织力只有国际化的经理人而缺少创业思维的商业领袖；二是，联想充满KPI驱使的执行力文化，表面上的务实，实质上正在掩盖战略的懒惰；三是，联想对于互联网、人机智能的投资已经完全落后，不但自身缺少互联网思维，也止步于整合和创新。

可见，联想的国际化利弊不仅需要从业绩角度反省，也包括公司文化层面的深刻思考。面对以上挑战，杨元庆急需回到创业思维，重新审视在生态战略时代的联想战略，并且跳出消费电子的落后定位，帮公司找到面向新时代的战略性入口和突破口。而这一切需要壮士断腕的勇气。

联想的未来在于构建商业智能生态

从建设性的角度分析联想的战略，首先必须定义这个商业时代的大逻辑。在农业文明向工业文明的进化中，我们提高了动力和产品质量，在工业文明向信息文明的发展中，我们从大型机进化到计算机并普及互联网，联想就是这个时代的成功典范。但目前信息文明已经悄然进化到“智能文明”，无论从基础的计算资源到高端的AI智能资源，联想的消费电子领域都必须迎接和承载这个全新的时代。但联想目前只是用工业文明的思维做信息文明的事情，早已远离智能文明。(如图5所示)

图5：人力文明发展的四个阶段

在图6中，在全新的全球智能生态里，联想的位置其实仅仅是“入口级产品”一个虚拟的位置，既没有智能入口的创新，也没有AI级应用的创新，更没有AI芯片的沉淀和智能资产的沉淀。说得直白一点，在人机智能时代的门口，联想并没有走进去的意愿，而且他没有意识到自己是这个时代的“门外汉”，这个时代里没有“智能”的旁观者。

而让联想徘徊在门口的原因是，其战略思想的系统性落后，并且由于光环，这么多年并没有反思的机会，缺少自我否定的勇气。那么在这个重要的业绩拐点里，联想如果想涅槃重生必须在三个战略性要点取得突破：第一是智能生态的构建，包括笔记本电脑、手机云终端的智能化投资；第二是云存储等云端基础设施的服务提供，让用户建立与联想的服务连接；第三是类似PPT在线设计修改等基础商务服务类战略的构建，让用户和联想形成能量连接和赋能关系。

只有这样的创新型战略才能维护联想在人机智能时代的巨头资格，否则可能伴随着消费电子行业充分竞争，被后来者迅速挤压生存空间。

图6：全球顶级巨头的智能生态布局

客观地说，这么多年，联想的负面新闻并不多，联想做了一个政府支持的国际化明星公司应该做的一切，联想、杨元庆、柳传志，看起来也还是好公司、好CEO和好领导。但是，联想的战略属性并没有因为公司发展进化迭代，依然是一个消费电子公司的产业思维，连接的并不是商业领域最前沿的生产力，联想的赋能系统并没有将他的光和热更多地传递给影响其生死的最终用户，反而恩泽于越来越多的依靠他的“合作伙伴”。

联想不仅像戴尔一样迷失在过去的时代，而且也正在迷茫地面对眼前的消费电子全新的“智能时代”。即使穷尽“中国特色市场经济”思维所有的潜力，联想可能依然有被淘汰的风险。

“联想拐点”——我们甚至可以做这个命名，不仅仅是对“优等生”联想的警示，更是对无数学习联想的大型国企的警示。

联想的战略悖论是深刻而隐蔽的，基于以上分析，我们做一个最后的总结概括：首先，一家具备伟大基因的公司，在商业思想家和高执行力CEO的引领下，沉迷执行力，坚守远离消费者的战略；其次，一个充满无限想象力的品牌，正在用一切合理性的逻辑拘泥自身想象，沉迷于被认可，远离孤独和勇敢的创新；最后，一家勇敢地走向国际化的公司，正在被国际化的落后思维羁绊，沉迷于国际化的格局，远离开放和共享的“国际化”本质。

总之，联想正在成为一家看上去很美的公司，我们无法指摘什么，但显然，他已经没有那么值得尊敬了。但从另外一个角度看，联想面临的挑战也是中国经济发展到临界点的系统性问题的展现，联想的答案就是中国经济的答案。也就是说，联想的痛关乎商业社会转型和传统企业转型，关乎我们每个人。

本文首发于FT中文网。