在数字虚拟的世界中，一直流传着这样一本“创企宝典”，其中最主要的三条内容能帮助企业取得快速发展：“行动果决迅速，拒绝墨守成规”，“尽早发布自己的产品，并且要不断推陈出新”以及“产品销量能解决一切问题”。

这些可能来自前人的经验已经成为后人所普遍接受的真理。他们不但进行了大规模创新，创造了大量财富，也对风险投资领域作出了重大贡献。

但我的数字医疗公司ProofPilot也恰恰因为这些所谓的“创业宝典”差点夭折，我担心这些法则可能会威胁到整个数字医疗产业。

我们的公司很幸运。ProofPilot在刚起步阶段比较扎实，这让我们在2014年春天从Blueprint Health（纽约一家专注于医疗创新的初创企业孵化器）毕业后很快就完成了种子轮融资。同时也让我们在浪费了一年时间来试用那些创企发展的准则但发现并没有获得预期成效后，仍然还拥有继续上升的后劲和空间。

其他公司的运气就不那么好了。Theranos、Zenefits以及23andMe等公司所犯的严重错误在严密的媒体“监控”下暴露无遗。没有人愿意犯错或者忽视那些重要的准则。我认为有更多的数字医疗企业会面临失败，因为他们自己制定的战略增长模式和他们所处的行业并不兼容。

医疗保健和生命科学产业发展迟缓不可避免。在游戏产品领域，你可以在电子商务平台和社会媒体上推广自己的产品，从中收获评价并总结自己产品的利弊进而优化。但是在医疗领域，错误意味着公司将面临诉讼。有些时候，产品或药品的治疗过程可能带来意料之外的结果。宝典中所提到的“行动迅速，不断创新”是医疗产业所难以实现的。因此，医疗领域有一套自己的发展准则，使公司能够在不断上升的同时确保安全性和有效性。

当今社会，几乎每个人都在使用那些以用户为中心的App。比起银行或者电商，数字医疗企业需要解决更多更为复杂的问题，但这一事实并没有人关心。数字医疗产品的用户希望他们所使用的这些医疗工具能够像用Gmail发送邮件一样便捷简单。

一旦这个数字医疗工具并不是那么容易使用，就会出现以下两种情况：如果这个工具是一款为普通用户服务的App，那么它的用户数量会急剧下降，即用户依附性大幅降低；如果这个工具是一款为医疗领域的专业人士或者机构服务的App，那么它的角色会从一个帮助者转变成一个没什么实用性的“医疗顾问”。

第二种情况就发生在ProofPilot身上。像其他许多早期数字医疗创企一样，我们的第一位用户在使用产品的每一个部分时都需要我们的帮助。他们能够发现系统中的一些不足甚至是错误并给出建议。

如果我们采用了他们的建议，会让他们觉得ProofPilot就是专门为他们打造的——他们的确也是这样认为的。医疗保健领域充斥着各种来自IT界的顾问，与此同时，他们也把我们当做他们的顾问。这还不算，他们的要求变得越来越苛刻。那些支付账单的顾客往往和使用App的工作人员生活在完全不同的城市里，他们完全不知道他们所要求做的大部分都是额外工作。我们想让客户满意，所以我们经常不得不硬着头皮完成那些额外任务。

我们的团队加入ProofPilot并不是想要扮演一个医疗顾问或者开发商的角色。而且在我们加入之前，ProofPilot的资产就基本耗尽，销售人员也对继续出售产品失去了信心。

科技领域的专家告诉我们，在解决问题的时候要更有针对性，找到最佳解决方案，并不断积累经验。这一建议至少在医疗保健领域之外的其他产业中都取得了一定效果。

但这条经验和客户告诉我们的却恰恰相反。客户需要一个更完整的解决方案。而医生对很多App都抱有怨言，因为他们根本没有时间去使用这些App。

最终，作为一家公司，我们决定停止原有业务并重新进行升级和整合。我们并没有犯什么大错误，只是不希望再让更多用户对我们失望。

我们停止了所有业务近一年时间。这一年里，我们终于有时间来有条不紊地回顾之前所走的路，并希望能从中获得一些关于未来发展的启示。我们对整个产品系统级配套服务进行了重新设计和构建。有将近8个月的时间，我们没有发布任何新的产品和服务。这些行为都完全背离了前面提到的那个“创企宝典”。

在这8个月中，我们针对那一小部分试用了第一代产品但并没有被惊艳的客户优化了原有产品，并且也让那些对我们公司失去兴趣的风险投资人和员工对我们重拾信心。

我想为那些还把硅谷“创企宝典”当作最佳发展途径的数字医疗企业提出一点忠告：要时刻保持警惕。数字医疗肯定会迎来自己的春天，但这种成功的基础一定是来自于你自身产品的吸引力。如果你所遵循的发展模式和客户希望的不一致，那么客户肯定不会来光顾你。