原标题：刘明忠担任两家央企董事长，创新央企领导任职模式

　　这几天，刘明忠很忙。

　　5月4日上午，新兴际华集团召开干部大会，记者从会上获悉，根据上级安排，董事长刘明忠同志不再任党委书记，改兼任党委副书记；戴和根同志任集团公司党委书记、副董事长。

　　5月9日下午，中国一重召开干部大会，宣布刘明忠出任中国一重董事长、党委书记，新兴际华担任的各项职务不变。

　　同时担任两家央企的主要负责人，且其中一家是中央直接管理主要负责人的央企，这在国资委成立以来还没有出现过。

　　应该说，这是对刘明忠过往工作成绩和工作能力的充分肯定。

　　不过，这也是一幅沉重的担子。一边是新兴际华要继续保持多年来的迅猛发展势头，一边是面临多重困难的一重要重现辉煌。任何一项任务都足以让人付出全部精力，何况，上级的要求是刘明忠要“统筹兼顾”。

　　不过，对于在挑战和困难中成长起来的刘明忠来说，这也许将成为他再次创造奇迹的新舞台。

　　修行

　　对于刘明忠而言，中国一重的名字和产品并不陌生——钢铁行业出身的人，谁又没有使用过中国一重的装备呢。

　　不过中国一重并不在北京。这家始建于“一五”时期的老牌央企，坐落于齐齐哈尔市郊的富拉尔基区，距离城区还有40公里。

　　这种极具时代特点的企业布局方式，刘明忠并不陌生。因为新兴铸管主厂区也是按照这一理念建设的：同样是在地级市，同样是在几十公里外的工业区，千里之外的邯郸武安上洛阳村北，刘明忠在那里工作生活了23年。

　　1982年，刘明忠大学毕业后，进入军钢厂工作。这家企业当时是铁道兵所属的全军唯一一家钢铁厂。在这里，他先后经历了浇铸实验室、炼铁、采购、人事、销售等多个岗位的锻炼。因为表现优异，1987年，年方28岁的刘明忠已经进入工厂领导班子——当时工厂在部队的编制是正师级。

　　2000年，新兴铸管公司总部搬迁至北京，仍留在邯郸的新兴铸管股份公司由总经理刘明忠全面负责。3年时间，他完成了公司的5年规划。

　　历险

　　高举的拳头如同树林，高亢的声浪阵阵袭来：“生是总后人，死是总后鬼！”

　　一排排头发或斑白、或黝黑的脑袋围在刘明忠四周，一双双瞪大的眼睛显示着他们内心的愤怒。步步紧逼，要求刘明忠给予答复。

　　这是一批已经被愤怒冲昏头脑的人。就在几天前的2005年4月3日，他们纠集人群围堵京沈铁路，造成了一死一伤，铁路运行中断的“4·3”重大恶性事故。随后，又有数百人集体进京上访，长期围困新兴际华办公楼，以致工作人员不得不将公章带在身上，在其他场所“游击”办公。

　　愤怒者是总后勤部所属的3家秦皇岛企业的职工和家属。

　　2004年4月起，军委要求新兴际华成为总后14户军队保障性企业政策性破产工作的责任主体。这14户企业分布在7省9市，涉及职工和离退休人员37683人。

　　这一下炸了锅。相关人员为表达不满，不仅围堵铁路，还堵塞国道，进京围堵。其中，数秦皇岛的企业意见最大。

　　为了安抚上访人员，也为了更快地解决问题，接任集团董事长职位不到两个月的刘明忠甘当“人质”，并带领相关分管领导赶赴秦皇岛对话。但谁也没想到，一下聚集了近万人。

　　当时，刘明忠不知道，谈判过程中，身后的办公室负责人每隔15分钟向时任国务院国资委副主任邵宁汇报一次现场情况，邵宁每隔半小时向中央领导汇报一次，直至对话结束。期间，仅中央政治局以上的领导对此事的批示就有30多件。

　　在刘明忠的带领下，当时新兴际华主要负责人几乎全留在秦皇岛分头展开工作，并积极争取党中央、国务院和中央军委以及各部门和相关地区的支持，终于把这次危机化为转机。

　　接下来，刘明忠等人开始了在实践中逐步总结相关经验，局势也渐趋好转。2010年11月份，随着3508工厂破产终结，标志着政策性破产这项艰巨的政治任务完成。

　　与此相伴的，是另外一项同样艰巨的任务。

　　2000年10月，经中央军委批准，新兴铸管集团（新兴际华集团前身）与总后生产部门一套机构两块牌子，整体接收总后军需生产系统70余户军需企事业单位，重组整合为新的集团。当时，这78家企事业单位亏损额高达24.62亿元，亏损面超过60%。

　　当时，有人说这是一袋大小不一，连泥带土的土豆，没有发展前途；也有人说，这是一群千疮百孔、散乱无序的舢板群，经不起任何风浪。

　　他们的加入，很可能让刚刚壮健起来的新兴铸管血流不止——合并报表后，集团净亏8100万。

　　好在，这一风险也得以安然度过。

　　16年后，在刘明忠和他的同事们的努力下，土豆变成了金疙瘩，舢板群成为了航空母舰。

　　创新

　　创新几乎是所有企业负责人时刻挂在嘴边的话。但真正能把创新落实下去的并不多——一般这样的企业才有机会在竞争中立于不败之地。

　　对于刘明忠而言，创新的独特意义在于，一旦创新不够，企业很可能就死了。

　　这并不是夸张。1988年，军钢厂的钢铁产业已面临瓶颈，要想发展好只能转型。当时的领导班子选择了离心球墨铸管。军钢厂并非是第一个吃螃蟹的人，当时的鞍山、济南、邢台、大连等地的数家企业，已经开始涉足铸管领域。

　　期间，作为项目的主要技术总负责人之一，刘明忠参与了离心球墨铸铁管项目的技术攻关。多年后，他还记得，最初计划上马铸管项目国际同行时，他们的嘴脸：“先准备好5000万元美金再来谈！” “只卖管子不卖设备！”“不控股免谈！”

　　在刘明忠和同事们的努力下，军钢厂采取分兵战术引进部分关键设备，其他设备自行研发。从1990年11月第一次出国考察，到1993年4月生产出第一支管子，再到1994年5月自主研制开发出第一台水冷型离心铸管机投产使用，前后历时三年半，军钢厂的第一批铸管产品成功上市。

　　对此，多位老专家称为“志气管”“争气管”。

　　其后的进展更快：从生产出第一支管子，到跃居世界第一的宝座，新兴铸管只用了短短十几年时间。如今，那些曾对中国封锁该项技术的外商，不得不低下头，赶到邯郸“朝圣”。

　　此后，刘明忠带领企业不断推进技术创新，抢占铸管、特种钢管、新能装备和军需后勤等行业技术和市场制高点，填补了几十项国际国内技术空白。

　　掌舵企业之后，刘明忠把更多精力放在企业内部管理上。

　　金融危机期间，为了抵御行业周期带来的冲击，刘明忠创造性地提出了“两制”（模拟法人运行、产供销运用快速联动机制），并在内部进行试点后进行全面推广。

　　在这一兼具市场经济特点和央企特色的管理新模式指引下，新兴际华不仅成功地走出了金融危机阴霾，而且成为行业内的明星企业。

　　对于其效果，当时曾有一位钢铁行业的权威人士感慨说，新兴际华钢铁产能不及某些钢企产能的五分之一，利润却稳居行业前列。“他们情何以堪?”

　　“两制”的推广运用，得到了来自企业、学界和媒体的广泛关注。专家学者将新兴际华集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。他们认为，新兴际华在“两制”管理创新方面回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。

　　欧债危机爆发后，刘明忠又提出了“双五体系”（指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核激励体系）为核心内容的“225”管理创新体系，真正形成“指标层层分解、压力层层传递、活力层层激发”的机制，使产品成本每年降低2.3%以上。

　　刘明忠本人因此获得中国企业管理界最高奖-袁宝华管理金奖、CCTV年度经济人物等多项荣誉。

　　在企业发展的中观层面，刘明忠的创新之处在于，不断推动企业产业架构进行优化调整。

　　接任董事长之初，摆在刘明忠面前的是这样一幅局面：成员单位众多，产业结构复杂，所谓“有轻有重，有二有三”，彼此之间互相竞争，且普遍缺乏盈利能力。当时，新兴际华90%以上的利润依赖新兴铸管。

　　“十五”期间，刘明忠开始对内部产业结构大动手术，并构建了冶金、服装、重工、发展等四个专业化板块公司，对所属企业进行专业化管理。

　　有限的多元化和管理的专业化，使得各板块企业之间形成了既有分工又有互补的良性关系。为新兴际华的发展提供了正规的产业支撑。在此支撑之下，刘明忠两次自我加压，把“十一五”末营收奋斗目标从206亿元调高到300亿元，再调高到500亿元。

　　2009年，新兴际华提前一年完成上述目标。2010年，实现营收超800亿元。应该说，第一次创业完美收官，让新兴际华在国家队里真正站稳了脚步。

　　“十二五”被刘明忠视为企业的二次创业阶段。在这一时期，刘明忠提出，要做强包括铸管、服装、新材料等8大产业基地，使得各板块产品结构和总体产业结构继续优化。

　　为此，新兴际华东拓西进。不仅在国内建立多个产业园区，也在印度、加拿大、赞比亚等国家着手布局。

　　十二五开局两年后，新兴际华进入世界五百强。此后三年，排名连续攀升。“十二五”末，集团营业收入2037亿元，利润49亿元，双双进入央企前50名。

　　简单的数据背后，是新兴际华产业结构的持续优化。比如，之前金属冶炼板块的利润贡献超过90%，到“十二五”末只有20%左右，而且这20%的利润主要来自于球墨铸管、双金属复合管等具有核心竞争力的拳头产品。

　　在此，不得不佩服刘明忠的眼光：如果不是较早地推动其他产业的布局、发展，在今天冶金行业持续低迷的大背景下，尽管铸管等产品所受影响较小，但也显然无法支撑新兴际华完成上述变化。

　　“十三五”开始后，刘明忠提出，要基于客户需求，继续推进产业转型和商业模式创新，做到“自强不息、自我超越”。

　　目前，地下管廊、海绵城市，城市目的地中心项目，应急救援产业和养老产业已被确立为新兴际华新的发力方向。

　　在北京、广州、上海等城市利用企业自有土地已经完成的北京“财富中心”、广州“中华广场”等商业项目，在中国有一定的影响。正在开发的邯郸“新兴国际物流商贸城”具有良好的发展前景。目前正依托新兴铸管（浙江）铜业公司开拓。

　　改革

　　作为一个从一线走来的管理者，刘明忠重视执行层面的创新工作，并不会令人感到意外。但是，他对公司体制机制层面的改革重视力度和取得的成就，则往往会让人对这个在重大场合略显拘谨的企业家的眼光和魄力刮目相看。

　　2005年，刘明忠接任集团董事长之时，适逢国资委选取部分央企开展规范化董事试点，新兴际华入选首批试点单位。

　　在整合接收单位，理顺破产事宜的同时，作为董事长的刘明忠和当时的党委书记姜国钧、总经理刘三省一道，开始探索符合新兴际华特点的现代企业管理制度。

　　比如，刘明忠邀请各位外董分别兼任二级公司董事，既便于了解公司具体产业实情，也能够最大限度发挥外部董事作用。

　　在董事会前，外部董事有足够时间对审议事项进行调研、分析，研究不成熟不上会，意见不一致不上会。

　　这种避免把外董当摆设、花瓶的做法，使他们不愿辞去新兴际华外部董事的职务；也得到了国资委的认可和表扬；更重要的是得到了市场的肯定：几年来，外董们先后否决了因形势变化而失效的10多个投资项目和议案，避免了超过10亿元投资风险。

　　刘明忠把外董、内董、职董互动的这一过程称为“三智共融”。与此同时，他还牵头探索了一套“三马共驾”的制度体系。

　　董事会、党委和经理层的融合，既是国企现代企业制度建设的关键，也是难点，两张皮甚至三张皮的现象并不鲜见。但在新兴际华，这三个层面尤其是三位主要负责人的沟通互动却非常良性。

　　新兴际华时任党委书记姜国钧把这个过程叫做“念叨”：“我有感触，就找明忠念叨念叨。他有什么新想法，就找我们念叨念叨。”对此，国务院国资委时任副主任金阳曾高度称赞：“年轻的董事长有素质，老书记有风范。是央企配合最好的班子之一。”

　　后来，姜国钧退休后，刘明忠兼任了几年的党委书记。刘三省退休后，沙鸣接任总经理。无论人事变换更替，这一优良传统却得以保留。刘明忠说，“主要领导之间交流从来都是面对面、心交心，绝不让他人传话。”

　　一切以市场需求为目标，是新兴际华内部资源配置的最高准则。

　　比如，刘明忠至今不配秘书，集团总部每年的所有接待经费不过百万，而且刘明忠要求每年要继续降低5%：节省的经费，被投入到科技研发、品牌建设等环节中。

　　人才配置，同样贯穿着这一原则。刘明忠顶住压力，坚定地推行市场化人才竞聘：新兴际华对集团总部和业务板块本部机关部门负责人等中层管理人员，以及紧缺的关键领域、关键专业、关键岗位人才，采用社会化招聘。7万人的集团，总部只有67人的管理人员规模，接近90%的管理者和中层来自集团外部。各分子公司的负责人，则严格按照市场业绩实现“能者上、庸者下”。在此过程中，大批由基层成长的优秀管理人才走上更高的管理岗位——比如新兴铸管总经理李成章、际华股份董事长李学成、新兴发展总经理范新有等等。

　　正是由于尝到了市场化选聘人才的甜头，因此，当新兴际华集团被列为四项改革试点之后，刘明忠争取国资委的同意和支持，完成了央企董事会聘任总经理的首次突破。

　　经过多轮选拔，杨彬最终胜出。2015年10月，刘明忠与杨彬签订《总经理聘用合同书》并颁发聘书。合同规定，如果完不成考核目标，总经理就得自动免职，仅保留技术职称。2016年第一季度，新兴际华实现利润同比增长17.5%，高于常年平均水平。杨彬取得了自己的开门红。

　　不夸张地说，在央企现代企业制度建设过程中，这是一件具有里程碑意义的大事。刘明忠为此付出的努力，得到了党和国家领导人的系列批示肯定，得到了国务院国资委等部委和社会各界的充分肯定。

　　在“十三五”开局之年，身兼中国一重集团董事长、党委书记和新兴际华集团董事长、党委副书记于一身的刘明忠，在戴和根、杨彬、马克等团队成员的配合下，亲率两大集团“三次创业”之旅正在启程....

责任编辑：王浩成