最近，经常出入全时便利店的消费者发现，全时最新推出了一类别致的圣诞产品——8款半成品净菜套餐。

　　消费者只需在全时便利店里购买预约套餐，第二天全天内都可以在店内取到所定菜品，全时不仅可以帮助消费者解决在外用餐的需求，还可以通过生鲜半成品净菜形式解决在家吃饭的需求。

　　很多人注意到，这几款产品其实是由全时和味库一起推出的。小西从味库内部人士了解到的情况是，这家定位于半成品净菜平台的电商已经与风头正劲的全时便利店达成一项战略合作。此番合作推出的圣诞套餐只是其合作的一个开始。

　　那么，味库和全时的这一合作缘起何处？能否给消费者带来更好的体验？对双方分别有哪些助益呢？小西下面就跟各位分享一二。

　　首先，从味库的角度来说，可以在流量获取、服务交付和场景打造等三个方面获得直接提升。

　　第一点，味库从全时那里可以获得高质量的线下流量，线下场景中的实物展示有助于消费者做出正面的购买决策。

　　搞互联网的人、尤其具体负责拉新和运营的朋友们都知道，现在的获客成本已经越来越高，从几十到上百都已经出现了。从渠道上看，从分众投放到流量购买、再到线下地推，眼看着各种招数都用的差不多了，但困难依然存在。要么预算不够，玩不起大手笔；要么速度太慢，满足不了VC和老板的要求；要么好不容 易拉起来的用户量，留存率和活跃度都低的可怜。

　　这种情况下，线下流量已经引起很多互联网公司的注意。为什么？

　　因为运营良好的便利店一直拥有稳定的消费群体，定位中高端的便利店更是拥有一批忠实的中高端用户群体。以全时便利店为例，现在全国180多家 店，据说未来几年内这个数量会迅速升至1000多家。目前在北京，全时已经超越7-11，位居北京市场第一位。考虑到24小时营业，以及早中晚的消费高峰 期，这种店面数量规模足以给味库带来非常可观的真实流量。

　　对于味库而言，其产品更多的是针对需要在家做饭的群体，如有孩子的家庭。现在城市的大多白领都工作比较忙，味库提供的半成品菜形式能很好的帮助 需要在家做饭、对生活有一定品质追求的用户节省大量买菜、洗菜、切菜的时间(且这几个步骤占到整个做饭时间的几乎80%)，其他优势还包括一些减少食材的 浪费等。正是因为味库产品在用户群体上相对聚焦，从线上渠道获取活跃用户的成本会高。相对而言，从全时便利店中过来的流量，质量高且针对性强。

　　其次在购买体验上。虽然在很多行业人士看来，半成品的标准化程度比非半成品的毛菜标准多了，分量多少、切成什么大小形状、配多少克调料包都是高 度标准化的。但国内用户对这种形态认知还不够普遍，需要做用户培育。而要解决用户的认可度，仅仅靠几次线下体验是不行的，必须要在典型场景中进行长期的推 广。比如全时和味库针对圣诞节这种关键节点做的联合促销推广，就非常有必要。

　　第二点，味库借助全时可以完善其线下仓储配送等服务交付环节，加快其整体推进步伐。

　　众所周知，生鲜配送是个大难题。要想做好几乎不可避免的会越做越重。但这块是自己做，还是交给别人做，可以做个选择。

　　从味库的角度来说，仓储和配送任务其实很重。从大仓到分仓，没有冷链不行；产品跟做饭有关，物流配送至少要达到一日两配(中晚)。如果从短期内出效果的角度出发，把这块交给全时来做，未尝不是一个好的选择。

　　从整个链条来说，味库主要负责中央厨房、品质餐厅，链接生产中心；然后将借由全时的配送网络将产品输送到全时各个店面，就将全时店面变成其分仓，最终再借助全时线下店、自有配送人员或社会配送资源将产品送达消费者。这个交付链条是比较合理的。

　　第三点，尤其在社区内，味库+全时的合作帮其完善了整个线下场景。

　　线下场景从去年开始已经成为很多互联网公司下工夫去拓展的方向。比如2014年，顺丰“嘿客”一夜之间遍地开花，京东在全国范围内“牵手”上万家便利店，近期更是直接掌控了永辉。

　　一向爱鼓吹线上的互联网公司为何开始在线下发力？就是因为消费场景的重要性。毕竟，人们的所有活动不可能全部网络化，很多人对身边的便利店等场景还是存在很多路径依赖。互联网公司要想做好服务体验，就必须尽量把自己的服务环节嵌入到用户现有的典型场景中去。

　　其次，对于全时来说，味库可以在其两个重要发展阶段中起到关键的支撑作用。

　　全时便利店在过去一年中的发展的确可圈可点。根据目前的公开报道，现在全时的发展应该可以划分为两个阶段。

　　第一阶段的目标，就是通过做日配、做生鲜产品，在与其他同品类商家的竞争中取得优势。

　　根据公开信息， 2014年，全时启动互联网转型，凭借其“快餐、饮品、便利、金融、服务”五位一体的重资产模式，发展的确迅速。但在这种战略表述的背后，是对外资便利店 和内资便利店商业模式的清晰认知。在全时看来， 内资便利店与外资便利店相比，最大的缺陷就是毛利过低。内资便利店的毛利率在13%-18%左右，而外资便利店毛利率竟高达30%。

　　那么造成这种差距的原因在哪里？就在于二者运营模式的不同。国内便利店大多为轻资产模式运营，即从事传统食品百货，是大超市的浓缩版。而外资便利店更倾向于重资产，即出售日配产品，例如快餐、牛奶等。

　　正是基于这种认知，在2014年年末，全时推出了二代店铺，进一步提高了日配产品的比重，整合快餐和饮品。其目的在于，打造更适合互联网发展的 产品结构。预计，未来全时日配品的占比将会上升到70%。在这其中，味库所主推的生鲜半成品净菜其实就是很典型的一类产品。生鲜是一个市场管理难度较大的 品类，砸很多钱也难见效，供应商、采购、品控都是避不开的重管理环节，对于全时来讲，开拓生鲜市场与其一家一家的谈供应商，不如与味库这样的生鲜半成品净 菜平台合作，目前味库平台上已经拥有100多家包括中央厨房和品质餐厅在内的供应商提供的1000多种菜品，全时可以通过与味库合作直接＋上互联网菜篮 子。

　　如果从这个角度看，味库的产品不仅仅是作为一个产品在全时上架，更重要的是作为一个大品类去满足用户的刚需。

　　第二阶段，味库的产品很可能会成为全时便利店商业模式升级变形的重要突破口。

　　在公开报道中，全时负责人曾表示，理想中的全时，是利用门店完成所有终端零售业态的整合，“未来的全时会脱离便利店，整个业态会朝着纵深发展。也许会拥有社区的理发店、餐饮店、洗衣店……”

　　这个说法换种表述方式，意思就是说，全时未来会是线下社区场景的一个大入口，这个入口里可以接入各种产品、服务。

　　那么，如果说这个入口平台模式成立的话，味库的生鲜半成品净菜作为刚需、高频的大品类，不但是初期打造这一平台的关键抓手，后续也必然是构成这一入口平台主要GMV的关键变量。

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